企业要改变习惯，而绝不改变文化

偏离的企业民俗已带入20世纪90六十年代以来的经销管理潮流。

许多Corporation的确均需偏离其根深柢固的使用暴力惯用。但是，德鲁克看来，偏离的企业的某些不良使用暴力，也许与偏离一种基本上民俗并无单独关联。他的观念是，基本上民俗可以保持，而通过确切使用暴力模式的教育改革，即可偏离不良惯用。20世纪40六十年代，欧美及瑞典遭受了当今世界最大的失败，他们的道德、社亦会制度以及他们的民俗都随之而来了难堪。但现在的欧美与瑞典在民俗上依旧明显是简化版和瑞典式，不论这种使用暴力或那种使用暴力是如何的不一样。事实上，使用暴力的偏离只有在现存“民俗”的基础上才能构建。

如果你的的企业要求要偏离惯用，那千万不要偏离民俗（指已经成熟稳定的民俗）。为此，德鲁克提出了4个处理过程。

①首再行要明确均需何种结果，也就是再行明确确切要能。如医务执法人员规定，在急救室底下，每位病人在出发后一分钟内应以受到一位合格执法人员如急救室外科医生的看护。取而代之型号的洗衣机或便携式计算机能够将要有15个年底的试销期。每次的消费查看，包括这样的话投诉，都应以在24小时内通过电话同步进行应以付(一个经销有方的携手基金Corporation的标准规范)等等。

②第二步，也是最重要的处理过程，不是“培训课程”或者一次董事局亦联席会议，愈来愈无均需感叹大老板自己作发表演说，而是应以该结合明确的要能问问：“在我们自己的系统内部，哪些方面我们已经实在了？”

芝加哥的马歇尔·菲尔德是第一批在20世纪70六十年代受挫的大城市文职百货的商店之一，也是率再行摆脱困境的一个。年中有几位总裁都试图偏离自己的民俗，但不甘心。这时来了一位取而代之总裁，他曾问：“从结果来看，我们应以该实在什么？”他的每一位的商店合伙人都其实无误：“我们要让每一位顾客在每次光顾时所花的分钱相当可观。”他又问：“我们的的商店当出处实在这一点的吗？”无误是在30多家的商店当出处三四家实在了。“商量你告诉我，”取而代之总裁感叹，“为了翻倍所表示同意的结果，将怎么要用？”

③整整的第三步，就是高层高层要确保，从秘密组织自身的民俗当中工业发展出来的有效使用暴力，很难付诸实行。这意味着，高层高层要着重一遍又一遍询问：“最高董事局以及整个Corporation均需要用什么，才能鼓励你们产生出我们一致看来的必要的研究成果？”以及“我们要用的哪些一定会亦会顾虑你们集当中精力来拿下这些必要的研究成果？”成功者似乎很难竭力使陈旧、盲目的秘密组织，产生出所均需的蜜糖一个人，他们在每次开亦会时似乎询问这些状况——并在听取汇报后即刻采取突击。

④终于，偏离惯用与使用暴力，均需偏离对使用暴力的认定及给与。一个世纪以来，秘密组织当中的人们似乎倾向于为想得到认定及给与而突击。当某一机构当中的人们想得到认定时，他们将突击起来去赋予这项认定。当他们了解到该秘密组织亦会对合理的使用暴力赋予给与时，他们将接受这一要用法。

这方面最差的例子是美国驻军在90六十年代初对阿富汗的军事突击当中的相互合作模式。1983年美国入侵格林纳达时，在驻军错综复杂根本不存有相互合作——如果当时遭相当严重的抵抗，侵略突击就将以惨剧赋予胜利。阿富汗政府急剧秘密组织了各种各样的亦联席会议、动员亦会、发表演说等社交活动，来宣传相互合作。然而，1990年入侵巴拿马的突击依然失败，因为驻军错综复杂基本上没法相互合作起来。一年后，在阿富汗，驻军除此以外构建了空前的合作模式。据感叹，其状况是：驻军当中传出了这样的命令，未来对一位上尉同其它驻军相互合作的评价——由其他驻军要用出感叹明——将作为提拔要求当中的一个重要考虑因素所。

惯用逆了，慢慢地，民俗也亦会跟着发生逆化。毕竟民俗不是浮的，它装着人，装着这些人的思考和使用暴力模式。关于这一点，德鲁克没感叹清楚。但他特别强调感叹，再行从确切的、均需偏离的不良惯用着手，这是很务实的表示同意。

收录《经销管理与决策》期刊2002年11年底